强势母公司是怎样练成的
通常，子公司总是喜欢和善于利用信息不对称来绑架母公司。集团公司要进行更好的集团管控就要对总部进行改造，如何从机关总部改为经营型总部。
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从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在多大程度上利用它的整合优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一般而言，独立企业必须直接面对市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。犹为明显的是在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟的优势。要发挥集团的优势，母公司必须要改造成管理者角色相匹配的价值创造型总部，也就是要与其指挥和服务功能相匹配的强势管理者。
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第一， 去空心化、机关化、文职化、缩编化 qzm4
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首先是去空心化。现在企业里往往存在一种迷茫的思维，就是母公司的部门领导们、副总们总是认为，可以不懂业务，而只是纯粹地管投融资、做决策就可以了，但是从集团管控的角度看，总部的人可以不懂业务，这个认知一定要去掉。 礼仪
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其次是去机关化。何为机关呢？简单来说，机关就是围着老板转的这种体系。很多部门基本上是随着老板起舞，一旦所有的部门只要围绕着企业老板运作，这个企业就陷入了机关化的陷阱，它的效益就好不起来，事实上达到满意和创造效益是两回事。真正要使企业效益好起来，部门不是围绕着老板转，而是围绕着战略和经营计划转、专业化部门的建设。我们经常会发现，多年下来企业里很多的部门领导们，是政治运作、人脉运作的高手，是解读老板意图的高手，但是绝对不是专业化管理的高手，这才是企业真正的苦恼和困惑。
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然后是去文职化。主要表现就是善于出文件、出思路，搞科学发展观和搞言论，但是就是难落实下来，或者根本就落实不了。 礼仪
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最后是去缩编化。所谓缩编化就是总部的人数越来越少，但是总部作为集团的指挥中心，这种缩编化与其定位是不相符的，因此必须因需设置总部职能、岗位和配置相应的人员，而不是盲目缩编化。
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第二， 总部管控职能运作再设计 面试网
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在去“四化”后，就需要围绕管控职能建设其专业性，需要把母公司往专业化上改，首当其冲的是总部的部门设计要多一点、专一点，集团公司发展到一定程度，资金管理、资产管理、财务管理至少是分开的，这时各个专业都高度需要专业化，混在一起不仅培养不了人，也跟不上各种理论，信息技术和外部监管的需要。事实上，我们很多企业都有这样的经验，就是总部部门过少，很容易培养一大批的“万金油”，他们什么事都做，但是什么事都做不好，大综合部门式的总部不可取。
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理论上，集团总部所有的部门都应该承担一个责任，除了把职能运作好以外，还需每过一段时间从本部门里面抽出几个干部，要么放到子公司，要么横向放到其他部门里面去，也就是总部应下派一批强悍的人，从外界引进一批人才，挖掘和培养内部的一些具有相对先进管理视野的苗子人才，再混之以一批万金油型干部。
总部怎么充分地融入到子公司里去，这需要有一个抓手部门，一般是股权管理部，或资产管理部或运营部。这个抓手部门作为所有子公司上下的接口，所有总部下行到子公司的报告、命令都从这个部门出去，同时所有子公司上行的报告、要求，也是先收到这个部门，然后从这个部门分发给对口的部门，保持一个接口性，使这个接口部门来为所有子公司来服务。总体来看，国内很多企业的股权管理部、资产管理部或运营管理部，管理部或改革发展部都可以承担此功能，问题都不大，甚至有些放在投资部，实际上只要职能健全、履行到位，都是可以的。但是，有一点我们必须明白的就是，千万不能让所有部门平行对子公司，每天要各种报告，然后各个部门单独成一个体系，一定要有一个大综合性管理部门，这是基本要求。
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第三， 打破传统文件流转签批制，创造群体议事制
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要把过去子公司报告上来以后，各个部门流转签批的制度打破。过去，总是子公司报告上来以后，各个部门已阅——报请某某总审、已阅等。我们必须打乱这种传统流转签批体系，要创造群体议事制，就是形成固化的多个老总的会议和职能条线的会议，而且一定是例会制，哪一天是投资会，哪一天是分析会，哪一天是预算会，哪一天是资金分配会，这样的话子公司就有了向上沟通的清晰认识和安排，子公司对总部的运作节奏也有了清晰的认知。这个设计中，我们必须清楚切不能对子公司程序不清，如果程序不清，子公司就会经常来堵你，把你堵在办公室里，对你进行信息单向轰炸，然后等你信息不对称的时候，就被迫答应了子公司提出的要求，时间长了以后母公司或总部就被子公司绑架了。因此，一定要充分发挥职能部门的作用，要把权利充分地配置给副总和职能部门长，让职能部门唱红脸，经理班子唱白脸，经理板子是不能冲在一线的，因为有很多子公司很狡猾，通常在你最疲惫的时候，比如下午4点钟、5点钟去把你堵在那里，讲到7点钟，最后你就把几个部门叫来，你们再看看吧，结果几个部门没有搞清楚是怎么一回事，以为你已经同意了，其实这是你的金蝉脱壳之计，但他以为领导已经同意了。 求职面试
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第四， 高频度地介入子公司的运作
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每月的偏差分析会、每季度的经营分析会是母公司高频介入子公司运作的抓手，但是现在很多企业里面往往开不好或不开，甚至没有，这个会议必须要有，而且要抓好、开好。
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第五， 子公司制度文化培养，能力发展 qzm4
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通常，母公司需要向子公司进行制度输出，通过制度输出一方面可以把母公司的意图贯彻下去，另一方方面可以规范子公司的运作，便于母公司的稽核，通常它是宏观管理的重要内容。这里更为重要的还在于母公司帮助子公司建设自己的制度，最好是能使子公司在限定的制度边界内培养出一些制度创新的能力，那么当这些它的这种能力被培养出来后，它的制度创新、最佳管理实践等的经验，母公司就可以把它进行衡向复制，这就可以大大降低集团制度打造的费用。同时母公司还要帮助子公司培育文化，这种文化培育可以促使子公司与母公司、集团的理念保持一致，使大家能够形成一种相互的认同，这样母公司管控的阻力就大大降低，而且文化培育本身还能为子公司能够内聚共识、保持发展的热情。 面试网
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现在我们已经知道，集团公司要进行更好的集团管控就要对总部进行改造，也就是如何从机关总部改为经营型总部，使其不再是一个机关，而是经营型总部。要办一个经营型总部，必须具备三点基本条件：一是要有集团战略，与各个子公司不是预算上的博弈，而是用集团战略来评价子公司的战略是否恰当，是否能担负起集团公司赋予的任务；二是要对子公司的关键要素有所判断和掌握，而不是听任子公司怎么说；三是要对子公司一些重大行为的节点进行监控，乃至进行干预。若能做到这三点，那就是一个经营型总部，否则就只是机关型总部。
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