绩效管理的重心是学习，而非问责
又一年年底，耗时又费力的年终考核结果终于出炉了，第一名升职加薪，最后一名不幸被末位淘汰。近年来，有些公司，连绩效考核的分数都不再在意，强制分配等级。也就是说，绩效考核更大成度低成为淘汰员工的标准，而不是激励员工的有利措施。
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现在公司做绩效考核的最重要目的变成了强迫员工为自己做过的事情负责，却牺牲改善现在与未来绩效的机会。为此，许多组织扬弃传统的绩效考核，改采新做法：主管与部属针对个人发展定期对话。换句话说，绩效管理的重心，正从问责转向学习。
现在，超过1/3的美国企业都在这么做，包括微软（Microsoft）、IBM、奥多比（Adobe）等科技公司，以及德勤（Deloitte）、埃森哲（Accenture）、PwC等专业服务公司，甚至就连一直以来都是传统考核流程模范生的奇异（GE），也向这个趋势靠拢。 求职面试
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10分还是100分？不再以数字论英雄 面试网
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2005年，力推绩效排名制的杰克?威尔许（Jack Welch）离开后几年，奇异默默放弃强迫排名制度，因为它会助长内部竞争，并削减协同合作。有愈来愈多企业开始质疑，把员工和别人比较，甚至用一个尺标帮他们评分，这么做的功效究竟如何。 qzm4
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强调追究过去绩效的责任开始不再流行，而且，这股趋势一直延续；因为工作变得更复杂，而且快速改变样貌，在这样的氛围下，很难设定在12个月之后仍具意义的年度目标。此外，企业逐渐以团队为基础的工作方向，经常会与个人绩效考核与奖励产生冲突。而低通膨率与加薪预算很少，也让考核制度下的考绩奖金看似毫无意义。当奖金这么微不足道，尝试区分绩效表现差异有什么意义？ 求职面试
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社会科学研究显示，员工怨恨数字分数，他们宁愿被告知自己属于“平均水平”，而不是五级分里的三级分，尤其对强迫排名更是感冒。经理人也厌恶进行考核，一方面看不见自己使用的这套制度有什么价值，另一方面也觉得繁复作业根本是浪费时间。绩效考核制度成为众矢之的，名列企业里最为人诟病的做法之一。
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因为对传统考核流程的不满情绪持续高涨，高科技公司引领大众用新的方式思考绩效。软件开发商在2001年制定的“敏捷宣言”，摘要了几个关键价值，例如，赞同“响应变化重于遵循计划”。它强调一些原则，像是协同合作、自我组织、自我引导，以及定期反思如何更有效率地工作，目的是更快速制作原型，以及实时响应顾客意见与规格的变动。虽然没有直接针对绩效本身，但这些原则已改变对工作效能的定义，它们不同意一层一层由上而下交办目标，与每年评估一次员工目标达标率的惯用做法。
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问责与培养人才之间的拔河 面试网
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年度考核最大的限制，同时也是愈来愈多企业舍弃的主要原因，是它极度强调财务的信赏必罚，加上在年终进行的结构，这一切是要让人们为过去的行为负责，但代价是减少了改善现有绩效与培育未来人才的机会。新做法是，定期讨论个人绩效与职涯发展，把重心转移到建立能为组织奠定今日与多年后竞争力的人力。 面试问题
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这样的转变，根源于一个人才管理上长久僵持不下的争论：当你聘雇员工，你知道自己得到什么样的人才吗？是否该把重心摆在用金钱激励能力强的员工，并舍弃能力差的员工？或者，员工都是可塑造的，而你能否藉由有效的指导、管理与内在奖赏，像是个人成长与工作上的成就感，进而改变他们的绩效表现？ 求职面试
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传统的考核制度中，太过偏重前者，更站在交易的角度看待绩效，这样的做法，在低通膨与绩效奖金预算有限的年代中，变得无以为继。当劳动市场紧缩，留住好人才再度成为关键，以及快速创新成为当前竞争优势的来源，更需要团队合作，这些清楚的企业要务，引领企业放弃绩效考核。 面试网
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主管与部属不再只是一年一次做良好对话，而是更密集、更实时的意见回馈与定期对话。经理人与员工之间的对话，发生在项目完成、达到阶段性目标、挑战出现等时刻，让人们能以当前的效能解决问题，同时培养未来的技能。绝大多数企业经理人会主导短期目标的制定，员工则是推动整年间有关职涯的对话。这样的对话更全面。内容及目标与员工强项有关，而不只是谈过去的绩效。
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新旧交替，持续的挑战不减 面试网
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当组织用新方法取代旧有的绩效考核模式，仍有许多问题与挑战待解决。
1. 如何协调个人目标与企业目标？ 面试问题
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在传统模式里，目标与策略是由上而下，这种做法能奏效的前提，是企业目标很容易清楚表达，且整年维持不变。但这样的情况在今日已不适用，员工的目标也可能与特定的项目绑在一起。所以，当项目展开与任务改变，该如何协调个人的优先级与企业的整体目标，尤其你面对的是短期商业目标，且必须快速适应市场变动？ 求职信息
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2. 奖励还应该与绩效做连结吗？
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绩效考核提供经理人一个简洁明了的方法，把奖励与个人贡献连结在一起；而新制度仍旧会把奖励差异化，通常仰赖经理人的质性判断，而不是数字化的评分。但值得探究的是，绝大多数主管在决定按绩效给薪的幅度前，会不会再回头去看自己前一年给员工的回馈意见。如果会，难道不会产生某种类似年度考核的分数，即使这个分数经过更审慎的思考？而这种行为，会不会让经理人又把重心摆回到问责，并默默削弱对个人发展的关注？
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3. 如何找出绩效不佳的人员？ 面试问题
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等到年底绩效考核才标出深陷泥淖的员工，形同纵容失败持续发生。已取消考核制的企业，要求主管立刻找出问题员工，然后让他们及时受到密切的监控与指导，而非马上解雇。不过，考虑到多数经理人都不愿意挑出无法胜任工作的员工，我们也不能就此假定，摆脱考核制会让这类艰难的决定变得更容易。 面试网
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4. 如何避免法律麻烦？ 面试网
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人资部门常担忧，一旦企业不再根据看似客观的数字评分，来决定加薪与升迁，歧视控诉数量将会窜升。但其实，考核制流程中内建了大量的自行裁量权（总是会受到偏误的影响），还是没办法防止歧视。而摆脱考绩分数，虽有助于提升薪资给付和其他决定的公平性，决策者还是必须做出判断，而他们考虑的所有信息中，都可能存有偏误。
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完全不打分数行不行？ 求职面试
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不是所有企业主都面临相同的商业压力，而必须改变绩效管理流程。部分领域和产业，像是销售与金融服务，强调对个人绩效的问责与财务奖励，还是有道理的。传统的绩效考核制，也可能适合肩负强烈公共使命的组织。
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高层的意识形态很重要，让我们看看英特尔（Intel）的例子。为期两年的实验计划中，员工得到回馈意见，但没有正式的考核分数。虽然对主管来说，在没有分数的情况下，依然不难区分绩效差异或分派考绩奖金，但公司高阶主管又重拾起考核制，因为他们相信，考核制创造健全的竞争，以及明确的结果。 面试问题
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有些企业没有走回头路，而是寻求折衷方法。原本承诺不再打考绩分数的德勤，现在又开始要求项目领导人与经理人以季度为基础，对4大范畴评分，以提供详尽的“绩效速览”。PwC近来在自己的顾客服务实务部门中，也采取了类似的行动：员工每年还是不会收到任何单一的考绩分数，但他们现在会得到5项技能分数，以及其他的发展回馈意见。 面试网
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在纽约人寿（New York Life），公司取消正式的考绩分数后，以考绩为基础的薪资调幅信息会在内部共享，并被解读为绩效分数。这些指标称为“影子评分”（shadowrating），而且因为它们开始影响其他人才管理决策，企业最终又走回正式考核制的老路。但纽约人寿为信守自己对培养人才做出的新承诺，仍维持其他对绩效管理制度的变革，像是经理人与员工间的季度谈话。 qzm4
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了解这些“第三种”方法的功效如何，会是有趣的课题。当然，如果没有获得资深领导人的支持，以及组织文化的强化，这些方法也可能失败。企业若认为彻底改变旧制度并不合理，至少应该谨慎考虑，现有的流程能不能协助解决现有绩效问题并培养未来人才。
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人才管理变变变 求职信息
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当人力资本很丰沛时，绩效管理重心会摆在应淘汰、保留与奖赏哪些人力，针对这些目的，强调个人责任的传统绩效考核，功效非常好。但当人才短缺时，培养人才变成更需要关注的项目，组织必须找到新方法，来满足这种需求。 求职信息
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